작성자 손주선 화일  
작성일 2023-11-21 조회 143
[역설이론] 패러닥스(paradox) [이율배반/패러다임]
패러닥스(paradox : 역설)는 일반적인 판단에 반하는 결과를 끌어내는 논설에 대해 그 설에 반론하는 정당한 근거를 잡아내기 힘든 경우를 말할 때 사용되며, 특히 어떤 명제와 부정명제가 함께 논리상 동등이라고 생각되는 근거를 가지고 주장되어 그것에 이르는 추론 속의 오류를 명확히 지적할 수 없을때 사용되는 이율배반(antinomy)과도 같은 뜻으로 이해되고 있다.

이 논리는 1895년 독일의 유명한 수학자 게오르크 칸토(Georg Canto, 1845-1918)에 의해 「집합의 대적이론」으로 제시된 이래, 1902년 러셀(Bertrand Arthur William Russell, 1872.5.18 ~ 1970.2.2)이 「모든 집합의 집합은 모순을 가져온다」라는 역설을 발표하면서 공론화 되었다. 그러나 칸토(Canto)의 「집합론 모순 이론」은 이미 B.C. 6세기경부터 주장된 역설이론(逆設理論)이라 할 수 있다.

예를들어 B.C. 6세기경 크레타(Creta)의 철학자 에피메니데스(Epimenides)는 그가 주장한 역설이론에서 「크레타의 모든 사람들은 거짓말쟁이다. 만약 그렇다면 모든 크레타인은 거짓말쟁이 일것이다. 따라서 에피메니데스(Epimenides)도 크레타인이므로 그의 말도 거짓이 된다. 그러나 그가 거짓말을 했다면 크레타인들은 거짓말쟁이가 아니고 에피메니데스(Epimenides)가 한말도 참말이다. 그러므로 그가 한말은 동시에 거짓도 되고 진실도 되어 모순이다」라는 모순 이론을 전개하였다.

관련하여 14세기 프랑스의 철학자 장 뷔리당(Jean Buridan, 1295~1363)의 이름에서 유래된 "뷔리당의 나귀(Buridan's donkey)"라는 패러닥스도 있다. 즉, 「나귀의 좌우 양쪽 같은 거리에 동일한 양의 건초 더미를 놓아두면, 어느쪽 먹이를 선택할까 고민하던 나귀가 결국 굶어죽게 된다는 논리적 가설」이다.

이처럼 궤변에 능하고 헬라 세계의 종교, 예술, 철학, 학문의 중심지였던 아덴(Athens)과 고린도(Corinth)에 52년경 예수 그리스도를 전하기 위해 사도 바울(Paul, ? - 67)이 방문하게 된다. 이곳을 방문한 사도 바울은 당시 종교와 철학에 강한 자긍심을 갖고 있는 아테네인들에게 적절한 철학적 관심을 유도해 여호와 하나님을 소개하고 예수 그리스도의 부활을 증거했다.

"바울이 아덴에서 저희를 기다리다가 온성에 우상이 가득한 것을 보고 마음에 분하여 회당에서는 유대인과 경건한 사람들과 또 저자에서는 날마다 만나는 사람들과 변론하니."(사도행전 17: 16~17)

그러나 아데네인들의 사변적 지식의 냉랭함에 봉착하여 별성과를 얻지 못하고 당시 세계무역의 요충지로 부유한 항구도시였던 고린도로 향하였는데, 그곳에서 바울은 아덴에서의 철학적 변론에 의한 전도 실패를 교훈삼아 오직 그리스도만을 전함으로서 고린도인들의 타락한 심령을 치유하는 전도성과를 올리게 되었다.

"안식일마다 바울이 회당에서 강론하고 유대인과 헬라인을 권면하니."(사도행전 18장 4절) "또 회당장 그리스보가 온집으로 더불어 주를 믿으며 수다한 고린도 사람도 듣고 믿어 세례를 받더라."(사도행전 18장 8절)

그러므로 그리스도인들은 하나님의 말씀을 전할 때 자신의 경험이나 이론을 통한 성경지식을 전하기 보다는 하나님의 말씀을 중심으로한 전언적이며 구체적인 삶의 체험을 전하는 그리스도의 편지 역할을 담당해야 할 것이다.

한편, 역설이론(逆設理論)은 기업경영에 적용되면서 패러닥스 경영(Paradox Management)을 만들어 냈다. 패러닥스 경영(Paradox Management)은 서로 상충되는 요소들이 한 조직 내에서 상호 조화를 이루면서 공존할 수 있도록 관리하는 것을 말한다. 즉 차별화와 낮은 원가, 거대 조직과 스피드 등 성격이 상충된 요소를 결합해 성과를 내는 개념이다.

이 개념은 '혁신적이면서 효율적으로, 고품질이면서 싸게, 경쟁과 협력을 동시에, 윤리적이면서 수익도 높게, 이익 성장을 희생시키지 않는 매출 성장, 작으면서도 크게(분화/전문화와 동시에 네트워크를 통한 집단화)하는 것에 목표를 둔다.

그리고 이분법적 선택 상황으로 간주되었던 것에 대하여는, 어느 한 쪽을 포기하지 않고 동시에 추구하여 경쟁력을 강화하는 것에 있다. 기존의 관행이나 관점에서 벗어나 발상의 전환 또는 역설적 사고를 통해 조직내 상호 상충되는 경쟁 요소로 간주되었던 것들을 공존의 방향으로 유도해 보자는 것이다.

예를 들어 기업경영에 있어서 올드 패러다임(Old Paradigm)이 투입자원 최소화로 비용 절감에 초점을 맞춘다면 뉴 패러다임(New Paradigm)은 부가가치 최대화를 가치판단의 기준으로 삼는 것이다.

패러다임(Paradigm)은 원래 '사례'라는 뜻으로, 어떤 한 시대의 지식인들의 합의로 형성된 지식의 집합체들을 말한다. 즉, 어떤 요인으로부터 다양하면서도 일견 상호 무관한 듯한 사례가 나타나는 경우, 그 연쇄 계열이 패러다임인데, 여기서 더 나아가 다양한 관념을 상호 연관시켜 질서지우는 시스템 내지 구조를 일컫는 개념으로 쓰인다.

또 기업 경쟁력 확보방안에 있어서도 올드 패러다임(Old Paradigm)은 어느 정도 규모를 유지하려는 데 힘을 쓰지만, 뉴 패러다임(New Paradigm)은 지식자산을 창출·축적·공유함으로써 구성원의 능력극대화로 경쟁력을 높이자는 것이다. 무엇보다 큰 차이는 조직 내 학습에 대한 인식이다.

올드 패러다임(Old Paradigm)에서는 학습과 업무를 별도의 것으로 보며 학습을 실시할 경우에도 소수 핵심인재에 초점을 맞춘다. 반면 뉴 패러다임(New Paradigm)에서 학습은 업무 연장이자 모든 구성원이 학습대상이다. 즉 뉴 패러다임(New Paradigm)은 학습 내용 면에서도 기존의 업무영역 중심의 학습과 함께 자기 개발, 교양 개발 등 평생학습 형태로 진화하고 있는 것이다.

그럼데도 불구하고 현재 한국사회가 직면하고 있는 글로벌화라는 외압과 저출산·고령화라는 내압(內壓)에 대해서는 비용 측면에서만 접근할 경우 해법을 찾아내기가 쉽지 않다. 때문에 이를 주장하는 그룹에서는 오늘날의 기업 경영을 '모순적인 요소 중 하나를 고르는 선택의 경영이 아니라, 공존과 조화의 사고로 양면적인 것들을 슬기롭게 추구해 가는 패러닥스 경영(Paradox Management)'으로 정의한다.

관련하여 센서빌러티'(Social sensibility)는 '사회적 감각력'으로 요약되는데, 이는 한마디로 '눈치'가 빨라야 한다는 것을 뜻한다. 예를 들어 조직사회에 있어서 상사가 말도 안되는 얘기를 한다고 해서 욱하는 마음에 그 자리에서 '노'(NO) 라고 말해서는 안된다. 득보다는 실이 많기 때문이다.

그렇다고 말이 안되는거 뻔히 알면서 무턱대고 '오케이'해서도 안된다. 나중에 더 곤란해질 수 있기 때문이다. 결국 '노'와 '예스' 사이에서 아슬아슬한 줄타기를 해야 하는데, 이러려면 고난도 커뮤니케이션 기술이 요구된다.


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